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构建新型组织结构—让药企营销能力倍增

中国的医药行业目前处于大转折期,机会和风险并存,同时,大量的能源企业、房地产企业、互联网企业或者其他企业看重了医药健康行业的发展机会,也在大举进入,这造成了医药行业竞争激烈程度越来越大。

那些有眼光药企或者新进入医药行业的企业,都在着手构建新的商业模式和经营模式,而不是固守传统的药企经营模式。

笔者在以前的文章里面说过,中国加入ICH和实施MAH后,创新药品的出现键进入一个高发期,尤其国外仿制药品进入中国的速度将越来越快,同时,也将造就一批轻资产平台公司。

无论有创新能力的药企、新进入医药健康行业的企业、互联网企业还是轻资产平台公司,都有一个明显的特色,就是不固守医药行业药企原有的管理模式和营销模式,而是把互联网、信息技术和去中心化作为构建起组织管理模式的基础

这就逐步形成了新型的公司治理结构,新型的组织结构和新型的营销结构。

中国医药行业现在的特点就是快速变化,这种变化是深层次的,无论从国家政策,还是医药市场竞争环境的变化,新型的模式和新的机遇接踵而至。

而且,医药行业的资源都在以前所未有的速度在进行优化配置,如果药企要在竞争中脱颖而出,就要对市场有敏捷的对应策略和适应能力,同时,各体系的协作能力成为药企竞争的关键。

同时,我国医药市场相对复杂,纵深,不同区域的政策或者竞争程度有很大的差异,事业部、市场部、销售管理系统高高在上,位于总部,很难对一线团队有良好的支持,而目前的医药市场竞争又趋于专业化、策略化,怎么应对?

这就需要构建新型的组织结构:

由多个事业部团队、区域团队和专业团队形成的去中心化,信息共享,具备很强的适应能力的分布式组织结构,分布式组织结构具有很强的赋能能力。

已经赋能的分布式组织结构示意图

分布式组织结构是网状形态的,这种网状结构让每个小体系都有很强的适应能力,同时又可以获得总部专业部门的支持,在产品研发、市场管理、产品管理、招投标、终端拓展等都有内部信息共享和内部结算功能了,同时,小体系可以跨部门跨省合作,形成较强的协同效应。

已经赋能的分布式组织并不是一盘散沙。

已经赋能的分布式组织也需要总部一体化领导、管理和监控,在信息共享的前提下,小体系的创新能力、业务拓展能力和解决问题的能力都可以获得整个体系的支持,无论从人员上、资金上、商业资源上、研发资源上等等都可以彼此借力。

在遭遇到区域政策发生巨大变化时,比如落标,小体系可以自发的主动调整市场策略,形成新的渠道结构和终端结构,并在总部一体化领导下转化为新型的体系,以适应市场需要。

案例:

2017年到2018年,笔者的鼎臣咨询项目团队已经为S企业开始构建这类新型的区域营销团队,并以某个省分做试点,我们把某省分为几个区域,每个区域构建小体系,并为小体系提供了诸多专业的支持框架。

选择某省是因为某省的销售量仅有3000多万,销售人员三十几个人,人浮于事现象严重,但某省市场规模大,人口众多,一直是S企业想大力开发而始终难以如愿的市场。

三个月磨合期内,直属销售人员缩减,专业人员增加,非直属人员大量增加,业务也缓慢增加。

8个月左右时间,某省业绩突破5000万,直属人员和非直属人员合计接近100人,但S企业支付的薪资并没有增加多少。

S企业计划2019年整体采用这种组织结构,并对总部组织结构进行了重构。

总结,赋能的分布式组织结构设计不同的药企有不同的结构,所以,S企业各地的组织结构并不完全相同,而且,总部的组织结构也开始以支持为主,重点考核支持程度作为业绩,监控则归属两个部门。

赋能的分布式组织结构不再是金字塔结构,设计更为复杂,但设计的复杂却让体系运行更为简单。


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