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传统战略失效,药企如何决胜未来?

作者:史立臣

参加了一个国有药企的战略研讨会。
研讨会上,一把手复盘了十三五战略规划,发现十三五的战略指标基本没有完成,而且,过去五年的发展明显出现了比较大的问题:
医药行业政策频出,各地政策不统一,企业发展根本没办法按照十三五规划运行。
十三五的战略规划解码到各个部门和业务单元,导致各个部门和业务单元无法适应市场的真实需求和政策适应的需求,运营明显变的僵硬。
战略指标基本没完成,而且,由于竞争环境和政策环境的变化,大部分战略指标失去了意义。
企业发展速度降低,竞争能力明显减弱。
一把手在复盘结束后,提出了一个新问题:
药企是否还需要进行十四五规划?如果十四五规划结束后结果和上次规划结果没差别,药企应该怎么发展?

传统的战略规划结构模式已经不适合现在药企的发展
可以明确的是,某国企的一把手的战略复盘结论是很多药企在总结十三五规划时面临的相同问题:十三五规划是无效规划。
可以看到,传统的战略规划是基于企业金字塔科层式模式下的规划方式,这种方式是横向分工、纵向授权,所以,战略可以通过层层解码,把战略指标、战略职责等卡在每个部门和每个岗位。
而传统金字塔科层制的模式是基于行业明确,通过规模制造及提升效率和质量获得发展优势,这种运营模式可以通过层层计算,周密分析来进行战略规划。
但是,现在医药行业,政策频出,这几年,加速新药审批、两票制、一致性评价、医保控费、带量采购等政策密集出台,医药行业由原来可细致规划和分析相对稳定的行业变为动态行业。
不仅传统的战略规划模式不适合现在医药企业的发展,原有的科层式的组织模式,固定+绩效+福利等的薪酬模式,以及流程等都不适合今天医药行业发展。


                  金字塔组织牢笼
科层式的金字塔架构现在已经形成了牢笼,而以科层式模式为基础

新的时期,药企需要更适合的战略规划工具和方法
而且,医药行业在互联网加的情况下,界限也开始变得模糊,非医药行业的企业大量跨界涌入,阿里健康、京东等医药零售品台崛起,让医药行业变的更加复杂。
药企现在的竞争对手已经由原来简单的对手变成多对手境况,比如MAH制度下,传统药企的竞争对手出现了药品持有人,而这些药品持有人可能是CRO,可能是研发机构,可能是研发专家。
而在国家加快一致性评价和新药审批的情况下,大量的外资产品涌入中国,在中国市场的外资药企业大规模采取大幅度降价的方式进入带量采购。
某个企业的优势产品可能通不过或者没做一致性评价而在短时间内销量急剧下滑,或者即便做了,也由于在价格比拼上处于劣势,从而被迫退出带量采购,没进入带量采购的处方药品种,未来发展增加了不确定性。华东医药的阿卡波糖就是明例。
竞争对手的急剧增多,竞争模式的变化,政策层面的高压,药企发展战略已经很难通过详细的战略解码模式进行规划。战略规划方向和愿景的作用已经早就成为一种牵引,而不再是推动。
医药行业的竞争逻辑已经发生了深刻的变化,竞争对手增多,药品产品寿命因为政策、竞争等因素外部化缩短,大量外企进入中国医药市场,很多民营企业的研发能力和CRO企业的大规模介入,导致药企发展面临高度不确定性。
药企的决策层现在不仅要随时处理内部效率低下的运营状态,还要面对外部复杂的竞争环境,还要去规划药企未来发展之路,规划决胜战略。
BCG研究发现了五项新的竞争要务,它们将成为许多企业的首要关注重点。

                           BCG五项新的竞争要务


优化科层模式,是药企有效进行新时期战略规划的根本
由于科层制组织结构,现在很多药企基本都患上了大企业病,效率低下,人人只为自己的标准动作负责,不去为企业的经营结果负责
很多企业各个部门,各个岗位经常花费大量的经历填写大量无用的报表,以确认自己当期的岗位动作是合规的,以保证拿到绩效工资。
所以,打破隔热层,部门墙,提升市场端的竞争能力,变战略部门、财务部门、人资部门、生产部门、研发部门等后台部门为真正的支持部门,是有效规划和执行战略的根本。
比如,很多医药企业在招募销售合伙人,但很多药企的营销合伙制其实是假的,因为没有后台,只有前台,这和招募代理商没区别。
总之,在五项竞争要务和优化科层制模式的前提下,进行牵引式战略规划,才能让药企决胜未来,才能让十四五规划真正的落地实施,否则,十四五规划在未制定之前,已经成了书架上的摆设。


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