Y制药企业战略规划案例

客户背景

客户Y是一家国有药企转制的民营制药企业，经过近14年的发展，目前拥有180多个批准文号，较强的为中药制剂，西药文号比较多，除了哮喘类产品其余的但基本是流通类产品。

目前Y企业已经建立了覆盖各省的销售网络，2010年实现年销售收入7亿元，产品贡献率中主销产品占40%，流通类产品战略60%。　　

经过多年的发展，Y企业增长速度低于医药行业整体增长速度，近5年复合增长速度为12%。在这种情况下，Y企业找了国内一家咨询公司做了战略规划，经过咨询公司进行战略重构后，效益要好了一些，组织效率也提升了很多。

但是药品营销业务还是比较乱，产品贡献率比例没有多大变化，这种情况并不能实现既定的三年战略目标即：2011年增长25%，2012年增长35%，,2013年增长45%。经过2011年一个财务年度运行后，Y企业的增长率为16%，高于 之前的5年复合增长率，低于预期9个百分点。

2012年Y企业找到我们，我们对Y企业进行了诊断。

问题诊断结果：

1、 Y企业缺乏实现战略目标的根本载体：产品线规划。由于没有基本的产品线规划，很多战略目标无法形成必须的载体和基础，战略目标无法有效分解到具体的产品线和产品上去，只能简单的按照现有缺乏规划的产品进行目标评估或者强制性给现有产品赋予提升目标，这导致原有市场流通产品承载力过重，主销产品竞争力下降，导致市场流失的风险。

2、 战略规划在落实上缺乏有效的路径和步骤。由于战略目标分解过于简单，导致战略实现路径不清晰，步骤混乱，企业高层无法掌控战略实施的具体工作，虽然效率提升了，但由于分工和责任不清晰，做了过多无益于战略实现的工作。

3、 没有进行有效的能力和资源匹配目前，医药行业进入了路径发展中的资源竞争阶段，这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势，而获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确了企业发展路径后，就知道那些资源需要，那些不需要，那些方面需要管理强化，那些方面需要保持。

在明晰企业资源状况后，需要对企业资源和能力进行分析，并分配到每一年度的战略目标上去

4.虽然Y企业确定了通过并购整合的发展思路，但没有建立Y企业的战略合作平台，导致获取外部并购资源和跟进并购事项的工作无法落实，结果资本运作的效率很低。

5.战略制定没有考虑到医药行业的政策性变化，没有制定出针对行业政策的风险防范方案和应对方案。

解决思路

1. 诊断，对标和整体分析

2. 重新规划Y企业的战略愿景和长期发展目标

3. 重新规划Y企业的未来主要发展的产品领域，每个产品领域产品线，确定不同产品线的运营模式和营销模式。

4. 根据新的愿景、长期目标和产品领域制定短期战略目标，战略目标体系和相关支撑战略。

5. 对目标体系进行资源和能力需求匹配，以保证每个目标有实现的基础

6. 设定战略的路径和发展步骤

7. 构建扁平化的高效率组织体系

8. 制定详细的战略落地方案战略职责和目标分解到部门，制定考核方案

9. 构建整个公司的关键业绩指标体系

10. 建立核心管理流程的机制

11. 构建Y企业的战略合作发展平台，制定规范和岗位说明书，明确责任人的职责。

12. 制定战略审计时间表，责任人，审计内容和考核体系

13. 根据目前和未来医药行业的政策性变化，制定出针对行业政策的风险防范方案和应对方案。

客户评价：

适合企业，适合行业，注重落实，注重实效，非常感谢，长期合作。

目前，我们和Y企业签署了长期合作协议，每季度对Y企业运营进行评估分析，对Y企业重大决策提供建议，解决Y企业运营中的实际问题。

北京鼎臣医药管理咨询中心是目前国内最专业的医药行业管理咨询机构，创始人史立臣老师率领的专业团队不仅运作过诸多医药企业管理咨询成功案例，更有专业的医药企业管理咨询方案体系模型。同时，鼎臣咨询不再仅仅提供一个文字方案，还会和药企签署常年指导协议，全程辅助药企进行管理咨询方案的实施。

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